FPI Cluster Farming Model.   

​

​

La grande valeur des clusters agricoles

​

Les principales caractéristiques de l'agriculture en grappes comprennent :

​

• Associer les économies d'échelle aux ventes de produits alimentaires différenciés conçus pour attirer la demande des consommateurs et obtenir des prix supérieurs sur le marché

• Utiliser des stratégies coopératives pour atteindre la compétitivitées atouts et la capacité à s'adapter rapidement aux évolutions du marché • Accent mis sur des niveaux élevés de performance, de confiance et de réactivité sur l'ensemble du réseau

• Accent mis sur une vision partagée, des informations partagées (transparence) et une prise de décision et une résolution de problèmes partagées entre les partenaires stratégiques

• Engagement envers le bien-être de tous les participants de la chaîne de valeur, y compris la fourniture de marges bénéficiaires adéquates pour soutenir l'entreprise et ses propriétaires, des salaires équitables et des accords commerciaux d'une durée appropriée et mutuellement acceptable

​​

De plus, les agriculteurs, les éleveurs et les autres producteurs agricoles des chaînes de valeur alimentaires:

​

• Connaître leurs coûts de production et de transaction et être en mesure de négocier des prix basés sur des marges bénéficiaires acceptables au-dessus de ces coûts.

• Contrats et accords perçus comme justes, ayant été librement consentis, offrant un traitement équitable à tous les partenaires et incluant des délais appropriés.

• Sont capables de posséder et de contrôler leur propre identité de marque aussi loin dans la chaîne d'approvisionnement qu'ils le souhaitent. Cela peut impliquer un comarquage avec d'autres partenaires stratégiques.

• Participer pleinement au développement de mécanismes pour résoudre les conflits, communiquer les préoccupations concernant les performances et modifier les directions au sein de la chaîne de valeur.

​​

Se préparer à entrer dans un arrangement de cluster :

 

Réfléchir avant d'agir

 

Avant qu'un agriculteur ou une entreprise ne décide de conclure un partenariat de grappe avec d'autres entreprises, il est essentiel d'effectuer une diligence raisonnable. Mener des évaluations approfondies du marché, des forces et des faiblesses des partenaires potentiels et de ses propres capacités contribuera grandement à prendre de bonnes décisions et à établir des partenariats solides et durables. Connaître soi-même, connaître son marché Entrer dans une chaîne d'approvisionnement alimentaire basée sur la valeur ou la construire nécessite de comprendre comment chaque entreprise s'intègre dans la chaîne et pourquoi elleen font partie.

 

Les questions qui devraient être prises en compte par les leaders de cluster et les partenaires incluent :

​

• Comment chaque organisation partenaire contribue-t-elle à la chaîne et comment aide-t-elle la chaîne à soutenir ses principes de fonctionnement fondamentaux ?

• Qu'est-ce qui motive chaque organisation partenaire à travailler au sein de la chaîne ?

• Qu'est-ce que la chaîne exige de chaque organisation partenaire ?

• WhÀ quoi ressemble structurellement cette chaîne de valeur alimentaire et comment les structures des organisations s'y articulent-elles ? En coordonnant la planification des activités et les stratégies opérationnelles, les entreprises de la chaîne de valeur peuvent maximiser les avantages qu'elles reçoivent des synergies naturelles résultant du chevauchement de leurs activités, besoins et intérêts.

 

Connaissez vos collaborateurs

 

Les meilleurs collaborateurs du cluster sont ceux qui ont des valeurs similaires, des compétences différentes et des structures et échelles commerciales compatibles. Ils doivent également être disposés et capables de participer pleinement au partage d'informations, à la prise de décision et à l'investissement. En bref, les collaborateurs sont-ils disposés à être ouverts et à s'engager dans des questions, des conflits et de nouvelles perspectives ? Pour répondre à cette question, les entreprises qui établissent des relations de chaîne d'approvisionnement alimentaire fondées sur la valeur doivent déterminer si les collaborateurs potentiels présentent les caractéristiques suivantes :

​

• Points communs et intérêts mutuels

• Valeurs compatibles

• Une compréhension des droits et des avantages de chaque partenaire

• Une appréciation des obligations et des responsabilités de chaque partenaire

• La capacité d'interagir et de consulter abondamment avec les autres dans la chaîne

• Une volonté de considérer de nouveaux collaborateurs et perspectives

• Exposition au risque égale

• Une volonté de partager l'identité de la marque ou de permettre une identité distincte (transmettre l'histoire de l'agriculteur jusqu'à l'emballage de vente au détail, par exemple, peut être important pour l'entreprise de la ferme mais difficile à intégrer pour l'entreprise du distributeur)

 

Les collaborateurs potentiels doivent être prêts à faire les investissements et les engagements requis en répondant à des questions telles que :

 

• Quelles ressources, infrastructures ou produits chaque partie souhaite-t-elle et peut-elle apporter ?

• Combien de temps chaque partie est-elle disposée et capable d'investir ? Il est important que toutes les parties soient honnêtes et réalistes quant à leurs horaires et soient capables d'équilibrer le temps disponible avec le travail de maintien et de construction de la relation.

• Quel est l'engagement de chaque partie dans la chaîne d'approvisionnement de la production alimentaire basée sur les clusters ?

 

Les chaînes d'approvisionnement alimentaire fondées sur la valeur nécessitent des collaborateurs fiables, du genre à respecter leurs engagements même lorsqu'une autre opportunité ou un meilleur prix se présentent.

​

Faire des recherches pour protéger les actifs

 

Dans un cluster basé sur la valeur, le plus grand atout est la réputation de l'entreprise. Les clients veulent être sûrs que ce qu'ils voient est ce qu'ils obtiennent. La recherche de partenaires commerciaux est une nécessité, tout comme une personne qui embauche un nouvel employé effectuerait une vérification des antécédents de l'employé potentiel. Vérifier le passé d'un collaborateur potentiel peut révéler des signes avant-coureurs. Des exemples de problèmes à étudier peuvent inclure l'examen du dossier du partenaire potentiel sur :

​

• Respect des accords

• Répondre aux commandes et livrer les produits

• Payer les fournisseurs dans les délais

• Réputation pour des relations commerciales équitables

​​

​Le moment peut venir où la relation ne fonctionne clairement pas. Une façon de se préparer à cette éventualité est de planifier l'échec, c'est-à-dire de développer une stratégie de sortie à l'avance pour tous les collaborateurs. Un médiateur tiers peut également aider les parties à parvenir à un accord mutuellement acceptable. Une autre option consiste à identifier d'autres manières, plus avantageuses, d'évoluer la relation.

​

Grappe forte Relations : quelques indicateurs de réussite

​

• Le collaborateur commercial garde à l'esprit le triple résultat (résultats économiques, sociaux et environnementaux) et est cohérent avec les critères de la chaîne de valeur.

• Les collaborateurs sont capables d'offrir et d'accepter des critiques constructives.

• Les collaborateurs ayant plus de pouvoir économique n'en usent pas et n'en abusent pas, mais contrôlent leur pouvoir au profit de relations équilibrées avec les partenaires de la chaîne de valeur.

• L'entreprise du cluster est suffisamment flexible pour prendre rapidement des décisions commerciales, s'adapter aux ralentissements du marché et saisir de nouvelles opportunités de marché.

• L'échelle, la structure et la localisation du cluster correspondent à ses objectifs (assez grand, assez agile, assez proche des principaux fournisseurs ou acheteurs).

​

Relations de cluster faibles :

 

Ce qu'il faut éviter

 

• Objectifs et attentes non mesurés des collaborateurs

• Changer de loyauté, par exemple avec des acheteurs extérieurs

• Incapacité à prendre des décisions efficaces

• Incapacité à accepter la critique

• Un manque de confiance, peut créer du ressentiment et une relation conflictuelle

• Refus de partager les risques et les avantages

• Répartition déséquilibrée du travail, des risques et des avantagess.

​